傲世九重天,taste,龙珠

小编推荐 · 2019-03-21


文化冲突

DCX的成功取决于整合两种截然不同的企业文化。“如果他们无法创造相互学习的氛围,”洛桑商学院IMD的管理学教授Ulrich Steger警告说,“他们可能正在走向难以置信的灾难。” 戴姆勒 - 奔驰的特点是有条理的决策,而克莱斯勒鼓励创造力。克莱斯勒是美国适应性和适应力的象征。克莱斯勒重视员工之间的效率,赋权和相当平等的关系; 而戴姆勒 - 奔驰似乎重视对权威,官僚精确和集中决策的尊重。这些文化差异很快就在公司的日常活动中体现出来。例如,克莱斯勒高管很快就对戴姆勒 - 奔驰公司高管们对琐碎事务的关注感到沮丧,例如发给雇员的小册子的形状。当伊顿在向其他高管的演讲中流下眼泪时,戴姆勒 - 奔驰的高管同样感到困惑。克莱斯勒是世界上最精简,最灵活的汽车公司之一; 虽然戴姆勒 -贵利王 奔驰长期以来代表了德国工业强黄家强和富九同台演出国的缩影(其梅赛德hermès斯汽文强死刑犯枪决现场车可以说是德国明星裸质量和工程的最佳典范)。

DCX的另一个关键问题是两个合并前实体之间薪酬结构的差异。德国人不喜欢巨额薪资差异,不太可能接受任何高管薪酬的炼神劫大幅调整。但是,美国的CEO们丰厚的回报:伊顿赢得杨崇生了1997年的并发症10.9 亿的薪酬,如果美国经理向在斯图加特最后一位收入一半的德国经理报告。克莱斯勒可能会因为失去有才能的经理人。Schrempp提出了通过低基本工资和高绩效奖金克服问题的想法,这与欧洲的情况不同。基本工资将低于德国人习惯,但薪酬结构将有更多变量,如股票期权(美国特色)。

德国人和美国人也有不同的工作方式。德国人习惯于冗长的报道和扩展的讨论。另一方面,美国人的文书工作很少,并且喜欢把会议缩短。美国人喜欢快节奏的反复试验,而德国则制定了精心设计的详细计划并准确地实施了这些计划。总的来说,德国人认为美国人“混乱”,而美国人则认为德国人是顽固的“军国主义者”。

克莱斯勒的经理们相信发现机会并为他们做好准备。但是,合并后,他们被困喜丽康在德国式的策划中,不断被告知要做什么。克莱斯勒的前通讯负责人史蒂夫哈里斯(曾经叛逃到通用汽车公司)评论道,“德国人真的按照他们的书来玩。你要参加一个会议,必须转到第7卷,第42节,第597页。” 德国人为制定计划的分析研究感到自马叉虫是什么意思豪,而美国人则为不可能做到了,并不断提出新想法来实现这些“不可能”的目标。

在合并之前,戴姆勒 - 奔驰以其自上而下的管理方法而闻名。相比之下,克莱斯勒似乎是一群多姿多彩的共识管理者。DCX声称合并过程将在十二个月内完成。然而,分析师认为,专制的德国管理方法对于克莱斯勒的非等级风格来说是陌生的,这使得两种文化的融合变得困难。从一开始,文化差异使得DCX的婚后调整期变得困难。合并宣布后,Schrempp开始向员工发布大量的组织流程图。每个阶段都有“协同跟踪”等标题。每个小组都有每周的会议安排。DCX还建立了“合并后整合”(PMI)结构,

试图弥合鸿沟

DCX采取了多项举措,将两种文化拉近了距离。新闻报道表明,在斯图加特,更正式的德国人正在试穿休闲装。德国人还参加了文化意识课程。鼓励DCX的美国人制定更具体的计划,同时敦促德国人更自由地进行实验。

分析人士认为,有许多迹象表明美国人和德国人可能会走得更近。美国人对德国同行的英语技能印象深刻(虽然他们试图减少俚语以简化德国人在城里的演讲)。为了回报,许多美国人正在上德语课。当DCX股票于1998年11月17日开始交易时,德国工人用美式啦啦队,一个名为The Hillbillies的乡村西部乐队,甜甜圈和玉米棒庆祝。在底特大叔抱娃重读本科律的一家钢琴酒吧,当他们知道德国人知道古老的摇滚歌曲的歌词时,美国人惊讶不已。

戴姆勒的霸权

2000年,克莱斯勒底西班牙天气预报特律总部出现了管理层外流:连续两位克莱斯勒老总,美国人詹姆斯霍尔登(Holden)和托马斯史塔坎普(Stallkamp)被解雇。霍尔顿在担任该职位仅七个月后被解雇。Stallkamp取代了Holden,并在担任首席执行官仅12个月后被迫辞职。看起来不真实,两位备受推崇的克莱斯勒高管在19个月的时间里被首席执行官职位解雇。Zatsche是克莱斯勒美日p国公司的新任首席执行官,他是戴姆勒公司的一名高管,也是施伦普的密友。反过来,他任命戴姆勒的另一位高管沃尔夫冈伯恩哈德担任首席运营官。两者都没有真正接触过美国市场。这一事件使克莱斯勒的工人士气低落。据一位员工说,大多数工人都感到厌恶和沮丧,因为他们觉得自己受到了惩罚。员工期待大幅裁员,并担心公司会被抢购一空。

分析师认为,合并后克莱斯勒将不再作为一经典番号个实体存在。事实上,克莱斯勒被简化为仅仅是DCX的运营部门。戴姆勒 - 奔驰管理层的存在渗透到了克莱斯勒美国公司的每一项重要职能部门。在DCX监督委员会或管理委员会中没有克莱斯勒的存在。截至2000年底,仍有128,000名克莱斯勒员工仍在美国运营,他们都焦虑不堪,士气低落。前克莱斯勒的经理人认为戴姆勒 - 奔驰正在稳步领导克莱斯勒陷入混乱状态。

施伦普自己说,他从未打算将合并视为平等。他公开承认,如果戴姆勒 - 奔驰的真实意图在合并前公之于众,那就不会有任何交secsetupwizard已停止易。然而,在一次新闻采访中,Schrempp在很大程度上撤回了他的陈述,他说,如果战略要接管克莱斯勒,戴姆勒绝不会将他们列入新公司实体的名下。分析人士认为,这些矛盾的陈述严重损害了Schrempp在德国和美国的形象。

鉴于这些混乱的情况,克莱斯勒报告截至2000年9月30日的第三季度亏损5.12亿美元; 它的股价从1999年1月的108美元高点跌至40美元以下。

DCX陷入困境

分析师认为,由于2000年的巨额亏损,DCX应该在其北美克莱斯勒分部裁员20,000至40,000个工作岗位,并永久关闭其在美国和加拿大的13家工厂中的至少老公我要一家岑宁儿脸上长的是什么。在第三季度亏损超过Schrempp向员工表示,克莱斯勒只占美国市场的13.5%,但其人员配置似乎占有20%的份额,因此预计第四季度和2001年将出现更高的损失。

2001年初,DCX宣布将在其生病的克莱斯勒部门削减26,000个工作岗位。“没有人希望这种情况发生。我个人希望它不会发生,”Zetsche说。面对“野蛮”的竞争和美国的低销傲世九重天,taste,龙珠售额,他称此举令人痛苦但必要。Zetsche表示,裁员的很大一部分将来自退休计划,裁员,减员黄段和其他计划。他说,大约四分之三的裁员将在2001年完成。此外,加拿大工厂和美国四个州的生产将通过减缓装配线和削减轮班数来抑制。

不过,分析师认为此举是德国和美国汽车制造商未能兑现承诺。其中一人说:“在合并时,他们没有花费数十亿美元的成本节约和协同效应,而是拼命切割让克莱斯勒重新陷入困境。”

合并为何未能实现协同效应

分析师认为,战略上,合并具有良好的商业意识。但反对的文化和管理风格被证明是实现协同效应的障碍。戴姆勒 - 奔驰试图以与运营德国业务相同的方式运营克莱斯勒美国业务。这种方法注定要失败。2001年熔火前线的攻势9月,“商业周刊”写道:“迄今为止,合并已经惨遭失败。奥本山与斯图加特之检察官韩昊间的不信任使得即使是最简单的事情也难以合作。与梅赛德斯 - 奔驰等问题达成协议与克莱斯勒分享几乎是不可能的。德国人和美国人从一开始就不同步。两个自豪的管理团队拒绝合作,对改变持谨慎态度,不愿意妥协。

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